5 exemples de marque employeur de start-up

Chercher un exemple de marque employeur de start-up, c’est chercher comment on recrute 80 personnes en un an quand personne ne connaît votre nom.

Vous venez de lever des fonds, vous recrutez et vos candidats reçoivent en même temps une proposition d’une licorne ou d’un cabinet de conseil qui paye plus ?

Les exemples habituels de marque employeur ne vous aident pas.

Google, Salesforce ou L’Oréal ont des équipes de vingt personnes dédiées au sujet et des décennies de notoriété.

Une deeptech de 40 salariés n’a ni l’un ni l’autre.

Dans cet article, nous avons choisi cinq start-ups françaises, dans cinq secteurs différents, et nous avons analysé leur marque employeur avec la même grille de lecture que pour nos cinq exemples de marque employeur dans l’industrie :

• Le contexte et l’enjeu de recrutement
• Le dispositif mis en place
• Les résultats ou les signaux observables
• Ce qu’un fondateur ou un DRH de start-up peut en retenir.

Exotec, Back Market, Doctolib, Qonto et Abolis.

Une deeptech, une greentech, une healthtech, une fintech, une biotech.

Cinq stades de croissance, de 60 à 3 000 salariés. Si vous cherchez à en savoir plus sur la manière de développer une marque employeur performante, nous vous renvoyons à notre article sur la construction d’une marque employeur, pensé pour les industriels mais dont les étapes valent pour toute entreprise innovante.

 

Marque employeur d’une start-up deeptech : le cas d’Exotec

Exotec recrute des ingénieurs en robotique et en logiciel depuis Croix, dans la métropole lilloise, face à des concurrents installés à Paris, Berlin ou Boston. Sa marque employeur repose sur trois choses que la plupart des deeptechs négligent :

1. Un produit visible ;
2. Un lieu de fabrication ouvert ;
3. Un lien précoce avec les écoles.

 

Le contexte et l’enjeu

Exotec conçoit des systèmes de robots pour la préparation de commandes en entrepôt. Créée en 2015, elle est devenue la première licorne industrielle française en 2022 après une levée de 335 millions de dollars. Elle compte aujourd’hui plus de 1 000 collaborateurs.

L’enjeu est double.

D’abord la vitesse : au moment de la levée, Exotec annonçait vouloir doubler ses effectifs en 2 ans et recruter 500 ingénieurs de R&D d’ici 2025.

Ensuite le lieu : Exotec est née et reste implantée dans le Nord, où elle doit convaincre des ingénieurs que Lille vaut Paris et que le hardware vaut le logiciel pur.

Par ailleurs, elle fait face à un obstacle propre aux deeptechs. Un ingénieur en robotique choisit souvent un employeur pour la difficulté du problème technique. Il faut donc rendre ce problème visible, alors que le produit est enfermé dans des entrepôts logistiques que personne ne visite.

 

Le dispositif

Exotec a construit sa marque employeur autour de ce que l’entreprise a de plus concret.

• Le site de production comme argument : Exotec ouvre régulièrement son site de Croix aux étudiants en robotique, en logistique et en informatique dans le cadre de leurs visites d’entreprise. Le candidat voit ainsi les robots, les lignes et les personnes qui les fabriquent avant même de postuler.
• Une relation d’école structurée : première entreprise issue de l’incubateur de Télécom Paris, Exotec parraine la promotion 2025 de l’école, avec un accompagnement de trois ans et des échanges réguliers avec ses experts.
  Le parrainage est un investissement de long terme : les étudiants parrainés en première année sont les recrues de la sortie d’école ! C’est ce qui permet de transformer de jeunes diplômés de grandes écoles en nouveaux talents.
• Des témoignages qui parlent de technique : les témoignages ne parlent pas de babyfoot mais de défis techniques permanents et d’une culture décrite comme décontractée et professionnelle à la fois. C’est le ton qu’attend un ingénieur.

 

Les résultats

Le premier signe de réussite est la trajectoire des effectifs : environ 300 personnes en 2021, 600 en 2023 et  plus de 1 000 aujourd’hui. Sur les sites d’avis, les opportunités d’évolution obtiennent une note de 4 sur 5, ce qui, pour une entreprise en hypercroissance, est un bon niveau.

De plus, Exotec réussite à recruter principalement sur le bassin lillois, où sont formés environ 10 % des ingénieurs français. L’entreprise a fait de son territoire un vivier plutôt qu’une contrainte.

 

Ce qu’on peut en retenir

Pour une startup deeptech, le produit et l’environnement de travail innovant peuvent être les premiers outils de marque employeur.

Un robot que l’on voit fonctionner, une ligne que l’on visite, un banc d’essai que l’on filme : ces preuves parlent aux ingénieurs bien plus qu’une page “Nos valeurs“.

Deuxième enseignement : les relations écoles se construisent sur le long terme. Parrainer une promotion, accueillir des visites, intervenir dans un cours coûtent peu et installent la marque dans la tête des futurs diplômés au moment où ils choisissent leur spécialité.

Enfin, une deeptech en région peut transformer son ancrage géographique en opportunité. Exotec ne s’excuse pas d’être à Croix, elle en fait un avantage.

 

Marque employeur d’une start-up greentech : le cas de Back Market

Back Market attire des talents dans le monde entier avec une mission d’entreprise innovante et simple : faire durer les appareils électroniques, et une culture volontairement singulière. Sa marque employeur montre ce que la mission peut apporter à une start-up, et ce qu’elle exige en retour.

 

Le contexte et l’enjeu

Back Market est une place de marché de produits électroniques reconditionnés, fondée en 2014 à Paris. L’entreprise revendique des appareils émettant 92 % de CO2 en moins que le neuf, et résume sa mission en une phrase : faire plus avec ce que nous avons déjà.

Le défi de recrutement est celui d’une scale-up internationale, avec sept bureaux, une trentaine de nationalités, des profils tech, produit, service client et opérations à recruter simultanément à Paris, Bordeaux, Berlin, Barcelone ou New York, dans un marché où les développeurs choisissent entre des dizaines d’offres.

La difficulté propre aux entreprises à mission est singulier : quand on recrute sur l’impact, on attire des candidats exigeants sur la cohérence. Le moindre écart entre le discours et la pratique se paie cher.

 

Le dispositif

Back Market a formalisé sa culture très tôt et l’a rendue visible à chaque étape du parcours candidat.

• Une culture nommée et assumée : la culture de Back Market repose sur une valeur cardinale, “One loving & free-spirited tribe”, et sur une série de mantras internes.
  Par exemple, l’un d’eux, revendiqué par les ressources humaines, s’appelle “le sabotage” : l’idée d’aller casser ce qui fonctionne pour le reconstruire mieux.
  L’entreprise se décrit elle-même comme audacieuse et tient à le rester.
• La mission comme preuve, pas comme slogan : Back Market est certifiée B Corp avec un score de 93,2 points, et le mentionne dans chacune de ses offres d’emploi. La certification B Corp évalue l’impact social et environnemental d’une entreprise selon un référentiel indépendant. Elle transforme un discours sur l’impact en note vérifiable.
• Un recrutement qui teste l’adhésion : le process de recrutement comporte un entretien dédié à l’adéquation avec les valeurs, le “values fit interview”, distinct des entretiens techniques. Un candidat brillant mais incompatible avec la culture n’est donc pas retenu.
• La transparence sur les salaires : Back Market pratique une transparence totale sur les rémunérations. Pour une scale-up qui recrute dans sept pays, c’est un engagement lourd et un argument fort auprès des profils qui se méfient des grilles opaques.

 

Les résultats

Le signe de réussite de la marque employeur de de Back Market est sans doute sa certification B Corp avec un score élevé, obtenue sur audit. De plus, Back Market est régulièrement citée parmi les marques employeur les plus désirables de France dans les médias RH et les podcasts spécialisés.

Un aspect à surveiller est celui de toute entreprise à mission en phase de rentabilité : la capacité à maintenir la transparence et la culture quand la pression financière monte.

 

Ce qu’on peut en retenir

La mission peut être votre premier argument d’attractivité, à condition d’être prouvée par un tiers. Une certification B Corp, un rapport d’impact audité ou un statut d’entreprise à mission avec comité de suivi valent plus que 10 pages sur l’engagement.

Par amilleurs, nommer sa culture n’est pas qu’un exercice de communication. Chez Back Market, la culture sert de filtre à l’entrée et de langage commun entre ses bureaux. Les valeurs d’entreprise ne sont utiles que si elles servent à décider !

Enfin, la transparence salariale est un choix de marque employeur, pas seulement un choix RH. Elle attire un certain type de candidat et en écarte un autre. Et c’est précisément son intérêt.

 

Marque employeur d’une start-up healthtech : le cas de Doctolib

Doctolib a défini ses valeurs dès sa création en 2013 et les utilise, 13 ans et 2 900 collaborateurs plus tard, comme critère de recrutement. C’est l’exemple d’une culture industrialisée avant que l’hypercroissance ne la dilue.

 

Le contexte et l’enjeu

Doctolib est le premier service de e-santé en Europe, présent en France, en Allemagne, en Italie et aux Pays-Bas. L’entreprise est passée de quelques dizaines de salariés à plus de 2 900 “Doctolibers”, avec des pointes de recrutement de plusieurs centaines de personnes par an.

L’enjeu est celui de toutes les scale-ups : comment intégrer 40 nouvelles personnes par mois sans que l’entreprise devienne une somme d’équipes qui ne se ressemblent pas ? Et comment rester désirable quand on n’est plus une start-up mais un employeur de 3 000 personnes, avec les process que cela implique ?

À cela s’ajoute la spécificité de son secteur : la santé exige des profils rares et une exigence de sérieux qui tranche avec l’image festive des start-ups.

 

Le dispositif

 

Des valeurs fixées dès le premier jour

Les valeurs de Doctolib tiennent en un acronyme, SPAAH :

• Service
• Passion
• Ambition
• Attaque
• Humilité.

Elles ont été définies au lancement et n’ont pas changé. Elles servent explicitement de grille d’évaluation en entretien : l’équipe Talent cherche d’abord des personnes SPAAH, avant les compétences.

 

La Doctolib Academy

L’onboarding porte un nom : la Doctolib Academy.

Les nouveaux arrivants se rejoignent tous en début de mois sur un campus et forment une promotion, qui suit plusieurs jours de formation sur l’entreprise, sa mission et ses méthodes avant de rejoindre leur équipe. Le dispositif est identique à Paris, Berlin ou Milan et il est complété par une base de connaissances commune, accessible à tous les collaborateurs, et par des programmes de formation dédiés aux nouveaux managers.

 

Des rituels qui traversent la croissance

Réunions mensuelles de toute l’entreprise, deux séminaires annuels réunissant l’ensemble des Doctolibers, événements d’équipe : ces rituels, nés quand l’entreprise comptait 200 personnes, ont été maintenus à 3 000.

 

Un cadre d’engagement vérifiable

Comme Back Market, Doctolib est certifiée B Corp et a adopté le statut d’entreprise à mission, avec un comité de mission qui publie un rapport annuel vérifié par un organisme tiers.

Pour un futur collaborateur du secteur de la santé, ces deux cadres répondent à la question de la finalité de l’entreprise.

 

Les résultats

Les valeurs affichées dans les offres d’emploi de 2016 sont les mêmes que celles de 2026. Peu de scale-ups peuvent le dire. Cela traduit une continuité que peu de start-ups et de scale-ups affichent.

Par ailleur, grâce à son processus d’onbaording, Doctolib excelle dans l’intégration de nouvelles personnes dans l’entreprise. Ma Doctolib Academy a permis d’intégrer des promotions mensuelles pendant toute la phase d’hypercroissance, en France puis dans trois autres pays, sans changer de modèle.

 

Ce qu’on peut en retenir

Fixez vos valeurs quand vous êtes dix, pas quand vous êtes mille. Une culture définie tard se définit contre ce qui existe déjà, et se heurte à des équipes qui ont pris d’autres habitudes.

Cet exemple montre aussi que l’onboarding est un outil de marque employeur. Un nouvel arrivant raconte ses premières semaines à ses anciens collègues, à ses amis, sur les sites d’avis. Un onboarding structuré, avec un nom, une promotion et un programme, produit des ambassadeurs dès le premier mois.

 

Marque employeur d’une start-up fintech : le cas de Qonto

Qonto a formalisé sa culture sous un nom : la “Qonto Way“. C’est une marque employeur qui dit au candidat, avant même l’entretien, s’il est fait pour l’entreprise.

 

Le contexte et l’enjeu

Qonto est une solution de gestion financière pour les indépendants et les PME, lancée en juillet 2017. L’entreprise sert aujourd’hui plus de 750 000 clients dans 8  pays européens et emploie plus de 1 600 “Qontoers”.

Le défi de recrutement est celui d’une fintech en concurrence directe avec les banques, les autres néobanques et les grandes entreprises technologiques, sur des profils identiques : ingénieurs, produit, conformité, data.

Les meilleurs candidats reçoivent plusieurs offres par semaine.

Un second défi est la croissance : passer d’une dizaine de personnes en 2017 à plus de 300 en 2021 puis à 1 600, dans 4 bureaux, sans devenir, selon les mots du cofondateur Steve Anavi, “une entreprise bureaucratique“.

 

Le dispositif : la Qonto Wau

Un mantra en trois mots

Ambition, Action, Accountability.

Dans les contenus à destination des candidats, chaque mot est développé en une phrase concrète :

• Ambition :fixer des objectifs audacieux et remonter le chemin depuis la date butoir.
• Action : livrer vite, corriger ensuite.
• Accountabilty : assumer pleinement, sans excuse ni renvoi de responsabilité.

Ce mantra est ensuite décliné en sept principes de management, formulés de façon à être retenus : “Decide Monday. Ship Tuesday. Improve Wednesday.” ou “Tough on issues, fair on people.”. Chaque principe est accompagné du piège qu’il vise à éviter.

Une méthode revendiquée

Qonto se réclame du lean, une approche de l’amélioration continue née dans l’industrie automobile japonaise : rester proche du client, résoudre les problèmes à la source et progresser un peu chaque jour.

Le candidat sait donc à quoi ressemblera sa semaine, pas seulement ce qu’on attend de lui.

Comment la culture est transmise

La promesse n’est valable que s’il est vécue et chez Qonto, deux dispositifs y veillent :

• Le process de recrutement applique la Qonto Way à la lettre : retours rapides, mais cas pratiques écrits qui peuvent demander plusieurs heures de travail.
• Les fondateurs animent eux-mêmes les sessions de formation à la Qonto Way pour les nouveaux arrivants : la promesse et la réalité viennent de la même personne.

 

Les résultats

Qonto figure dans le classement LinkedIn Top Companies des entreprises où faire carrière en France, et a franchi les 1 600 collaborateurs tout en atteignant la rentabilité en 2025. Les témoignages de collaborateurs publiés par l’entreprise reviennent sur deux points : la vitesse du processus de recrutement et la formation à la culture par les fondateurs eux-mêmes.

Néanmoins, les avis des candidats reflètent une culture d’entreprise exigeante : les avis de candidats mentionnent des tests longs et une culture de l’urgence assumée qui ne convient pas à tous les profils.

 

Ce qu’on peut en retenir

Publier sa culture en détail est un acte de marque employeur.

La plupart des start-ups affichent quatre valeurs en un mot. Qonto publie ses principes de management, ses pièges et ses critères de sélection. Le candidat se qualifie ou se disqualifie seul, ce qui fait gagner du temps à tout le monde.

Deuxième enseignement : les fondateurs sont le premier média de la marque employeur d’une start-up. Quand ce sont eux qui forment les nouveaux à la culture, la promesse et la réalité viennent de la même personne.

Enfin,  une marque employeur qui filtre vaut mieux qu’une marque employeur qui plaît. Une page carrières qui fait fuir un candidat sur deux fait un meilleur travail qu’une page qui attire tout le monde et ne retient personne.

 

Marque employeur d’une start-up biotech : le cas d’Abolis

Abolis Biotechnologies recrute des ingénieurs bioprocédés, des techniciens de fermentation et des développeurs avec une équipe d’une soixantaine de personnes, sans service communication ni site carrières élaboré. C’est le cas le plus proche de la situation de la plupart des start-ups scientifiques : une marque employeur qui repose presque entièrement sur le projet, l’écosystème et les partenaires.

 

Le contexte et l’enjeu

Fondée en 2014 et installée au Genopole d’Évry, Abolis conçoit des souches de micro-organismes et des bioprocédés pour produire des ingrédients biosourcés destinés à la cosmétique, la nutrition, la santé et la chimie. En septembre 2024, l’entreprise a levé 35 millions d’euros auprès d’un consortium mené par les fonds d’investissement de L’Oréal et d’Evonik et a annoncé vouloir doubler ses effectifs et agrandir ses laboratoires.

L’enjeu de recrutement est celui de toute biotech industrielle.

Les profils recherchés sont rares et disputés : ingénieurs en bioprocédés, spécialistes de la fermentation, biologistes de synthèse, mais aussi développeurs pour les plateformes logicielles. Les concurrents ? Ce sont les laboratoires académiques, les grands groupes de chimie et de cosmétique et les biotechs américaines qui paient en dollars.

Abolis doit convaincre avec les moyens d’une PME : pas d’équipe marque employeur, pas de campagne, une page LinkedIn et une adresse mail pour les candidatures.

 

Le dispositif

Le dispositif d’Abolis tient en trois leviers, dont aucun n’est un outil de communication au sens classique.

• Le projet scientifique comme promesse : Abolis se présente comme une équipe partageant une ambition “scientifique et humaniste” : aider les industriels à produire autrement grâce aux micro-organismes. Pour un chercheur qui hésite entre l’académique et l’industrie, l’argument est celui du passage à l’échelle. Voir sa souche produire des molécules dans une usine, pas seulement dans une publication.
• Les partenaires comme caution : L’Oréal, partenaire depuis 2019, et Evonik ne sont pas seulement des investisseurs. En effet, ils ont signé un accord tripartite pour amener les innovations d’Abolis jusqu’au marché. Pour un candidat, ces noms disent que le projet est sérieux, financé et connecté à des débouchés réels. C’est donc une partie de la marque employeur par procuration qui permet de recruter des profils talentueux, sans passer par des cabinets de recrutements.
• L’écosystème comme vivier : le Genopole d’Évry regroupe des laboratoires, des entreprises de biotechnologie et des formations. Abolis y recrute, y présente ses travaux et y participe aux colloques, comme celui sur le microbiome organisé par les étudiants d’un institut de formation voisin. Le bassin fait office de site carrières.

 

Les résultats

Ce qui montre la force de la marque employeur de cette start-up, c’est la croissance annoncée après la levée : un objectif de doublement des effectifs, avec des offres ouvertes en continu sur les métiers de laboratoire, d’ingénierie et de développement logiciel.

Ce qui tranche singulièrement avec la plupart des startups, c’est l’absence de dispositif visible : pas de page « pourquoi nous rejoindre », pas de témoignages, pas de vidéo… Abolis recrute aujourd’hui sur la force de son projet et de ses partenaires. La question, pour les années qui viennent, est de savoir si cela suffira à doubler une équipe sur un marché de profils rares.

 

Ce qu’on peut en retenir

Une start-up scientifique peut recruter sans marque employeur formalisée, tant que le projet et les partenaires parlent pour elle. Mais cette phase a une limite, généralement autour de 50 à 100 personnes, au-delà de laquelle les candidats ne connaissent plus les fondateurs et cherchent des preuves ailleurs.

Les partenaires avec des industries et des investisseurs sont un actif de marque employeur sous-exploité. Un accord avec un grand groupe dit au candidat que le projet aboutira. Il mérite une place sur la page carrières, pas seulement dans le communiqué de levée.

 

En résumé

Une marque employeur de start-up n’est pas qu’une page “Carrières”. Ce ne sont pas que des mots que l’on répète dans chaque offre d’emploi. C’est une culture écrite tôt, prouvée par des faits et utilisée pour choisir. Exotec montre son produit, Back Market certifie sa mission, Doctolib industrialise son onboarding, Qonto publie sa méthode, Abolis s’appuie sur ses partenaires.

Aucune des cinq n’a commencé par un slogan.

La difficulté, pour un fondateur ou un DRH de start-up, tient en une question :

Si vous publiez demain vos critères de recrutement en toutes lettres, combien de vos candidats se reconnaîtraient ?

Tant que la réponse est “tous”, votre marque employeur ne dit rien.

Le premier pas est donc d’écrire la marque employeur : vos valeurs telles qu’elles sont pratiquées, vos principes de management tels qu’ils sont appliqués, ce que vous attendez d’une recrue… Puis de vérifier auprès de vos salariés que le texte leur ressemble.

Si vous cherchez une agence pour construire une marque employeur, StandOut accompagne les start-ups et scale-ups innovantes dans ce chantier.

Votre culture existe déjà. Reste à l’écrire avant que quelqu’un d’autre ne le fasse.