Comment formuler la proposition de valeur d’une innovation B2B ?

“Plateforme d’intelligence artificielle de nouvelle génération pour l’industrie 4.0.”

C’est la première phrase que voit le directeur d’usine qui arrive sur votre site. Il reste dix secondes. Il repart sans savoir ce que vous faites, pour qui, ni pourquoi il devrait s’y intéresser.

Votre technologie n’est pas en cause. Votre proposition de valeur, si.

La proposition de valeur est l’énoncé qui dit à un client précis quel résultat il obtient avec votre offre, en quoi c’est mieux que ce qu’il fait aujourd’hui, et pourquoi il peut vous croire. Elle se formule en quelques lignes, mais elle conditionne tout le reste : votre site, vos rendez-vous commerciaux, vos decks, vos réponses aux appels d’offres.

Pour une entreprise innovante, l’exercice est plus difficile qu’il n’y paraît. Vous vous demandez peut-être :

• en quoi une proposition de valeur diffère d’un positionnement ou d’une promesse de marque ;
• comment formuler la valeur d’une technologie que votre marché ne connaît pas encore ;
• s’il faut en écrire une par client, par offre ou par segment de clientèle ;

Dans cet article, on répond à ces questions pour les entreprises que nous avons coutume d’accompagner : des start-ups deeptech, des PME industrielles, des scale-ups de l’énergie ou de la santé, qui vendent une innovation à des acheteurs B2B qui n’en sont pas spécialistes.

 

Qu’est-ce qu’une proposition de valeur ?

Une proposition de valeur est la réponse, en quelques lignes, à la question que se pose chaque acheteur : pourquoi choisir cette offre plutôt que mon alternative actuelle ? Elle nomme un client, un résultat, une différence et une preuve.

 

Une définition utile en B2B

Les définitions qu’on trouve partout parlent de « promesse » et d’« avantages ». C’est vrai, mais insuffisant pour vendre à une entreprise.

En B2B, elle doit contenir quatre éléments pour être utile :

1. Pour qui : un segment précis, pas « les industriels » ni « les entreprises qui veulent innover ».
2. Quel résultat : ce qui change pour le client, exprimé dans ses unités à lui (heures, euros, tonnes, jours).
3. Par rapport à quelle alternative : ce que le client fait aujourd’hui pour résoudre le problème, y compris rien.
4. Avec quelle preuve : ce qui rend la promesse crédible.

Le quatrième élément est le plus souvent oublié. C’est aussi celui qui fait la différence.

Dans un article de la Harvard Business Review devenu une référence, les chercheurs James Anderson, James Narus et Wouter van Rossum observent que la plupart des propositions de valeur B2B annoncent des économies et des bénéfices sans les démontrer. Résultat : l’acheteur les range dans la catégorie du discours marketing, même quand l’offre est réellement supérieure.

Une proposition de valeur sans preuve n’est qu’une opinion sur votre propre produit.

 

Proposition de valeur, positionnement, promesse de marque, mission, slogan : quelles différences ?

Ces notions se chevauchent et sont souvent confondues, y compris dans les comités de direction. Elles ne répondent pourtant pas à la même question.

C’est la plus opérationnelle des cinq notions. Elle se décline par offre et par segment, quand le positionnement, la mission d’entreprise et la promesse restent stables à l’échelle de la marque.

Les deux niveaux doivent pourtant dialoguer. Si votre proposition de valeur contredit votre plateforme de marque, l’un des deux documents ment.

 

Pourquoi est-il plus difficile de formuler la proposition de valeur d’une innovation ?

Parce qu’une entreprise innovante vend une solution que son client n’a jamais achetée, à plusieurs décideurs qui n’ont pas les mêmes critères, avec des preuves encore rares. Les méthodes classiques supposent l’inverse sur ces trois points.

 

Votre vrai concurrent est le statu quo

Les guides classiques conseillent de « se différencier de la concurrence ». Encore faut-il qu’elle existe.

Quand vous vendez une solution de maintenance prédictive à un sous-traitant aéronautique, votre prospect ne compare pas votre offre à celle d’un concurrent direct. Il la compare à ce qu’il fait déjà :

• un tableur partagé entre les équipes de maintenance ;
• un prestataire historique qui intervient après la panne ;
• ses propres ingénieurs, qui ont « toujours fait comme ça » ;
• ou rien du tout.

Cette alternative a un avantage énorme sur vous : elle est connue, budgétée, et personne ne sera blâmé pour l’avoir gardée.

Votre message doit donc démontrer que ne rien changer coûte plus cher que de changer.

 

Vous vendez à un comité, pas à un client

En B2B, la décision d’achat se prend à plusieurs. Le directeur de production, la direction des systèmes d’information (DSI), le directeur administratif et financier (DAF), les achats : chacun lit votre offre avec une question différente.

Un message qui ne parle qu’au directeur technique laisse les autres sans raison de dire oui. Si vous avez travaillé vos personas marketing, vous savez déjà qui siège autour de la table et ce que chacun doit vérifier.

Le cabinet Bain & Company a montré que la valeur perçue par ces décideurs n’est pas seulement économique. Sa pyramide des éléments de valeur B2B, publiée dans la Harvard Business Review, recense 40 éléments répartis en cinq catégories :

• les prérequis, comme le respect du cahier des charges ou la conformité réglementaire ;
• la valeur fonctionnelle, liée aux coûts et à la performance ;
• la facilité à travailler ensemble, de l’intégration à la relation commerciale ;
• la valeur individuelle, pour la personne qui achète : moins d’anxiété, une réputation protégée ;
• la valeur inspirationnelle, liée à la vision ou à la responsabilité sociale.

Pour un acheteur qui engage sa crédibilité sur une technologie nouvelle, la valeur ajoutée individuelle pèse lourd.

 

Votre valeur est réelle, mais pas encore prouvée

Une entreprise établie appuie ses promesses sur cent références. Une deeptech en a parfois trois.

Vous avez un niveau de maturité technologique, ou TRL (Technology Readiness Level, une échelle de 1 à 9 qui va de la recherche fondamentale au système éprouvé en conditions réelles), quelques pilotes, une preuve de concept (POC) chez un client. C’est réel, mais ça ne ressemble pas aux preuves qu’attend un acheteur habitué aux fournisseurs installés.

La tentation est alors de compenser par des superlatifs. C’est l’inverse qu’il faut faire : promettre moins, mais prouver tout ce qu’on promet.

 

Comment construire la proposition de valeur d’une entreprise innovante, étape par étape ?

En partant du client et de son alternative, pas de votre produit : choisir un segment, nommer ce qu’il fait aujourd’hui, traduire vos caractéristiques en résultats chiffrés, garder un ou deux points de différence, les prouver, puis rédiger et tester.

Désolé, la phrase parfaite n’arrive jamais en premier. Elle est le produit des cinq étapes qui la précèdent.

 

1 – Choisir un segment précis

Une proposition de valeur s’adresse à un groupe de consommateurs ou de clients potentiels qui partagent le même problème, la même alternative et les mêmes critères de décision.

Si votre capteur de qualité de l’eau intéresse à la fois les industriels de l’agroalimentaire, les collectivités et les exploitants de piscines, vous n’avez pas une proposition de valeur. Vous en avez trois, au moins.

Pour une start-up qui démarre, il peut être plus efficace de choisir un premier segment, celui où la douleur est la plus forte et la preuve la plus facile à obtenir, plutôt que de viser tout le monde avec un message dilué.

 

2 – Nommer l’alternative réelle du client

Avant de dire en quoi vous êtes meilleur, demandez-vous : meilleur que quoi ?

Pour chaque segment, identifiez ce que le client utilise aujourd’hui pour résoudre le problème. Puis listez ce que cette alternative lui coûte, en argent, en temps, en risque, en effort.

C’est souvent dans cette étape que se révèle la vraie valeur de votre offre. Une medtech qui développe un logiciel d’aide au diagnostic ne remplace pas seulement un autre logiciel : elle peut remplacer une seconde lecture par un confrère, un délai d’attente, un examen répété.

Si vous ne savez pas nommer l’alternative, votre client ne saura pas pourquoi changer.

 

3 – Traduire chaque caractéristique en résultat, dans les unités du client

C’est le cœur du travail. Pour chaque caractéristique de votre offre, posez-vous deux fois la question « et alors ? », jusqu’à atteindre un résultat que votre client mesure déjà.

Imaginez une solution de maintenance prédictive pour les ateliers de maintenance aéronautique :

La colonne de gauche intéresse votre équipe R&D. La colonne de droite intéresse votre client. C’est avec la colonne de droite que vous construisez votre message.

Les unités comptent autant que les chiffres. Un directeur de production pense en taux de rendement synthétique et en heures d’arrêt, un directeur d’hôpital en jours d’hospitalisation, un énergéticien en euros par mégawattheure. Parler dans ses unités, c’est lui montrer que vous comprenez son métier.

 

4 – Ne garder qu’un ou deux points de différence

À ce stade, vous avez probablement une dizaine de bénéfices. Il faut maintenant en choisir un ou deux.

C’est ce qu’on appelle le resonating focus : concentrer le message sur les quelques points de différence qui apporteront le plus de valeur au client, plutôt que sur tout ce qui distingue l’offre. Ils l’opposent à deux pratiques courantes :

• lister tous les bénéfices, au risque de vanter des fonctionnalités dont le client se moque ;
• lister tous les points de différenciation, en supposant que tout ce qui vous distingue a de la valeur pour lui.

Pour choisir, la pyramide des éléments de valeurs peut servir de grille de lecture. Elle oblige à se demander à quelle catégorie appartient votre point fort : un gain fonctionnel, une facilité à travailler ensemble, ou un bénéfice individuel pour l’acheteur.

Dans les entreprises que nous accompagnons, le point de différence qui fait signer n’est pas toujours la performance technique. C’est parfois la facilité d’intégration, ou la capacité à démarrer par un pilote sans risque.

 

5 – Attacher une preuve à chaque promesse

Chaque point de différence retenu doit être accompagné d’une preuve. Sans elle, il ne survivra pas à la première lecture du DAF.

Les preuves n’ont pas toutes le même poids. Un résultat chiffré obtenu chez un client comparable vaut plus qu’une certification, qui vaut plus qu’une démonstration. Nous avons détaillé cette hiérarchie des preuves dans notre guide du sales deck B2B.

Si vous n’avez pas encore de preuve solide pour un bénéfice, deux options :

• le reformuler plus prudemment, au niveau de ce que vous pouvez démontrer aujourd’hui ;
• proposer de le prouver, par un pilote dont les critères de réussite sont fixés au départ avec le client.

La seconde option transforme une faiblesse en argument. Vous ne demandez pas au client de vous croire : vous lui proposez de vérifier.

 

6 – Rédiger la proposition de valeur

Une fois la matière réunie, la rédaction devient un exercice de concision :

“Pour [segment] qui [situation ou enjeu], [offre] permet de [résultat dans les unités du client]. Contrairement à [alternative actuelle], [point de différence]. Preuve : [résultat obtenu chez un client comparable].”

Cette phrase n’est pas destinée à être publiée telle quelle. C’est la version de travail, celle que toute l’équipe doit pouvoir réciter. Elle se décline ensuite en formats publics :

• un titre qui exprime le résultat principal, en une ligne ;
• un sous-titre qui précise pour qui et comment ;
• deux ou trois bénéfices chiffrés ;
• une preuve visible : logo client, chiffre, certification.

L’objectif n’est pas non plus de trouver la version parfaite dès le premier coup. Rédiger des propositions de valeur, des variantes et mettre en commun les idées permet d’arriver à un excellent résultat.

Exemple pour une start-up de stockage thermique Avant : “Solution innovante de stockage d’énergie thermique haute température basée sur une technologie brevetée.” Exact, mais le lecteur ne sait ni à qui ça s’adresse, ni ce que ça change pour lui. Après : “Pour les industriels qui chauffent leurs procédés au gaz : une chaleur décarbonée, à coût prévisible, sans modifier vos installations. Sur notre site pilote agroalimentaire, la facture de chaleur a baissé dès la première année.” Le segment, l’alternative implicite (le gaz), le résultat et la preuve tiennent en deux phrases.

 

7 – La tester auprès de vrais acheteurs

Les guides grand public recommandent l’A/B testing. En B2B, sur des marchés innovants, avec quelques dizaines de prospects par an et des cycles de vente de plusieurs mois, vous n’aurez jamais assez de trafic pour obtenir un résultat fiable.

D’autres tests fonctionnent mieux :

• le test des dix secondes : montrez votre formulation à un interlocuteur du segment visé pendant dix secondes, puis demandez-lui de reformuler ce que vous faites et pour qui. S’il n’y arrive pas, la formulation n’est pas encore prête ;
• les entretiens clients : demandez à vos clients actuels pourquoi ils ont signé, avec leurs mots. Ils formulent souvent votre valeur mieux que vous ;
• l’analyse des affaires perdues : un prospect qui ne signe pas vous dit, en creux, ce que votre message n’a pas su démontrer ;
• les retours des commerciaux : les objections qui reviennent révèlent le bénéfice que vous n’avez pas encore prouvé.

 

Comment décliner votre proposition de valeur sur vos supports commerciaux ?

En gardant la même phrase de travail partout et en adaptant le niveau de détail au support. La proposition de valeur n’est pas un texte à publier une fois : c’est la matière première de tous vos messages commerciaux.

Concrètement, elle se retrouve :

• sur votre site, dans le titre et le sous-titre de la page d’accueil et des pages d’offre, les dix premières secondes du visiteur ;
• dans votre sales deck, où elle devient la « terre promise » du client, la phrase que votre interlocuteur répétera en comité ;
• dans votre argumentaire commercial, où chaque bénéfice est relié aux objections et aux preuves attendues par chaque interlocuteur ;
• sur LinkedIn, dans les prises de parole de vos dirigeants et de vos experts.

Une précision : ce que vous promettez à un client n’est pas ce que vous présentez aux investisseurs. Dans un pitch deck de startup, l’investisseur veut savoir pourquoi votre entreprise va réussir ; votre client veut savoir ce qui change pour lui. Les deux récits partagent des éléments, mais ils ne s’adressent pas à la même personne.

Ce qui ne doit pas varier, en revanche, c’est la promesse centrale. Si votre site, vos commerciaux et votre dirigeant décrivent trois bénéfices différents, votre prospect n’en retiendra aucun.

 

Quelles erreurs affaiblissent la proposition de valeur d’une offre B2B ?

Celles qui rendent votre message incompréhensible, invérifiable ou incohérent. Voici trois erreurs que nous retrouvons souvent dans les propositions de valeur qu’on nous demande de retravailler, en plus des deux déjà évoquées à l’étape 4 : tout dire, et confondre différence et valeur.

 

Écrire pour vos propres experts

Une formulation relue et validée uniquement par l’équipe R&D finit dans le jargon. Les acronymes internes, les noms de modules, les références techniques ont du sens pour vous, rarement pour un acheteur qui découvre votre offre.

 

Promettre sans pouvoir prouver

“Leader”, “révolutionnaire”, “la solution la plus performante du marché” : ces formules ne convainquent personne en B2B. C’est vrai aussi pour les bénéfices environnementaux. Une réduction d’empreinte carbone affichée sans méthode de calcul ni résultat mesuré fragilise tout le discours, et peut exposer l’entreprise à un soupçon d’écoblanchiment.

 

Laisser chaque équipe écrire sa version

Six mois après l’atelier, le marketing a sa version, les commerciaux la leur, le dirigeant improvise la sienne en salon. Votre message a besoin d’un propriétaire identifié et d’une version de référence, accessible à toute l’entreprise.

 

Quels exemples de propositions de valeur d’entreprises innovantes françaises ?

Deux entreprises françaises illustrent bien ce que fait une proposition de valeur B2B quand elle part de l’alternative du client et la chiffre : Exotec, dans la robotique d’entrepôt, et Pennylane, dans le logiciel comptable.

 

Exotec : parler en commandes préparées, pas en robots

Le défi : Exotec, basée dans la métropole lilloise, conçoit des robots qui grimpent dans des rayonnages pour aller chercher les produits et les apporter aux préparateurs de commandes. Une technologie complexe, vendue à des directeurs logistiques dont l’alternative est bien connue : des préparateurs qui parcourent les allées à pied, parfois sur plusieurs kilomètres par jour.

La réponse : Exotec met en avant des résultats exprimés dans les unités de ses clients, pas dans celles de ses ingénieurs. Le cas de Decathlon, rapporté par Business AM, en donne la mesure :

• sur son entrepôt portugais, Decathlon est passé de 57 000 à 114 000 commandes préparées par jour ;
• sur un site britannique, la distance parcourue à pied par les préparateurs est passée de plus de 10 km à moins de 1,6 km par jour.

Le même article souligne un bénéfice qui répond à une crainte fréquente des comités d’achat : les opérateurs ne sont pas remplacés, ils peuvent être réaffectés à d’autres tâches, comme les retours ou la réparation.

L’enseignement : le discours d’Exotec parle au directeur logistique (le débit), au directeur des opérations (la densité de stockage) et aux ressources humaines (les conditions de travail). Et ces bénéfices sont démontrés chez un client que tous les acheteurs du secteur connaissent, ce qui contribue également à améliorer son image de marque auprès de ses cibles.

 

Pennylane : lever le doute sur sa propre offre

 

 

Le défi : Pennylane édite une plateforme de comptabilité et de pilotage financier pour les TPE et PME. Or, la plupart de ses clients passent par leur expert-comptable : selon CFNews, 80 à 90 % des petites entreprises clientes de Pennylane l’utilisaient via leur cabinet au moment où elle est devenue une licorne. L’expert-comptable était donc à la fois le prescripteur clé et un acheteur méfiant. D’autant que Pennylane avait démarré avec sa propre offre d’expertise comptable en ligne.

La réponse : Pennylane a cédé son activité d’expertise comptable au cabinet CPA pour devenir un pur éditeur de logiciel. Son cofondateur Arthur Waller l’a expliqué sur le blog de l’entreprise : Pennylane se place du côté des experts-comptables, ne veut pas être leur concurrent, et promet de les libérer de la saisie pour développer de nouvelles missions auprès de leurs clients.

L’offre se dédouble alors clairement : un logiciel de production pour les cabinets, un outil de pilotage pour leurs clients.

L’enseignement : pour être crédible, une proposition de valeur doit parfois changer l’offre elle-même. Pennylane n’a pas seulement reformulé son message à destination des cabinets : elle a supprimé ce qui le contredisait.

 

Ce que ces deux cas ont en commun

• Les deux partent de l’alternative du client : la préparation manuelle pour Exotec, la crainte des concurrents pour Pennylane.
• Les deux parlent à tout le comité : Exotec aux opérations comme aux ressources humaines, Pennylane aux cabinets comme à leurs clients.
• Les deux appuient leur promesse sur des faits : des résultats mesurés chez un client reconnu d’un côté, une décision d’entreprise visible de l’autre.

 

En résumé

Une proposition de valeur B2B n’est pas une belle phrase. C’est un engagement précis, pour un client précis, face à son alternative réelle, avec une preuve à l’appui.

Pour une entreprise innovante (startup, scale-up, etc.) la difficulté tient au fait que le marché ne connaît pas encore la solution, que plusieurs décideurs doivent être convaincus, et que les preuves s’accumulent lentement. C’est justement pour cela que la proposition de valeur mérite d’être travaillée avant le site, avant le deck, avant la prochaine campagne.

Le premier pas est simple : écrire, pour votre segment prioritaire, ce que votre client fait aujourd’hui et ce que cela lui coûte.

Si vous souhaitez formuler une proposition de valeur ou retravailler celle de votre offre, StandOut accompagne les entreprises innovantes qui veulent convaincre leurs clients.

Votre client n’achète pas votre technologie. Il achète ce qu’elle change pour lui.